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小企业如何迎战巨人(上)

时间:2022-06-11 19:00:02  浏览次数:

在国际大企业环伺的市场,仍有许多较小规模的企业,化劣势为优势,从竞争泥淖中脱颖而出。

那些所谓“小个儿”的公司,若巧妙运用策略,将会以雷霆万钧的力道,直击巨大竞争者的要害。

对巨人们来说,规模和力量,并不能和胜利划上等号!

不论是在战场或运动场上,在法庭或会议室里,规模、大小与力量可不保证稳赢不输,看看那被大卫杀死的巨人葛利亚,或是在“小人国历险记”里被五花大绑的格利佛,或是无数被征服的巨人,例子够多了。柯尼全球管理顾问公司(A.T.Kearney)最近研究了5家欧洲“小个儿”企业的事业模式,看它们如何在全球大型企业环伺的竞争阵仗中脱颖而出。

创意

想象力比知识更重要。

——爱因斯坦

全球化大型企业非常精通规模经济,能有效降低成本与促进创新,但是,低成本与新产品并非争取顾客的唯一要素,甚至不是最重要的要素。不少规模较小的厂商发挥创意和想象力,敏捷地定位、销售及递送产品,并开拓出稳固的市场占有率。

杜卡迪VS.本田

1995年,杜卡迪在摩托车市场上是一个强力品牌,在摩托车爱好者心中,杜卡迪是以创新技术和性能导向等悠久传统取胜的跑车型摩托车,这使杜卡迪和本田这类大型摩托车制造商明显区隔开来。那些大型摩托车制造商运用大规模生产的成本优势,制7造高性能摩托车,但是,在一些摩托车骑士与爱好者心中,它们制造的摩托车“没有灵魂”。

不过,同样在1995年,杜卡迪也濒临破产边缘。一位投资者(美国得州的Pacific集团)看上这个强力品牌,决心接手经营该公司,并推出创新的行销活动,专注于所谓的“部落行销”(tribalmarketing)或社群行销(community marketing),瞄准拥有特定兴趣与热情的顾客群,让购买产品(摩托车)变成进入某个特定族群的途径。

杜卡迪的新行销重心是赛车者,和那些对独特技术特征敏感的摩托车族,为此,该公司重振其性能导向的悠久传统,投资成立一支赛车队。为在顾客间创造族群感,杜卡迪的新东家还通过赞助社交活动来提升其品牌与价值,例如赞助杜卡迪车主俱乐部,推广赛车,举办活动,大大提升了顾客对该品牌的忠诚度。如今,杜卡迪摩托车骑士多半自称为“杜卡迪族”。

在该公司力图起死回生期间,总裁米诺利(Federico Minoli)宣称:“我们做的不是卖摩托车的生意,我们做的是骑摩托车的生意。我打算使杜卡迪从金属机械业转变成娱乐业,从摩托车业转变成骑摩托车业。”新的行销方案把杜卡迪定位为热情、高性能摩托车的象征。

杜卡迪从来不寻求在产品创新上和本田竞争,而是专注于两种非常不同的车款:“999”和“Monster”,使用的是独特的双缸引擎。该公司针对这两款摩托车发展出许多配件,以突出骑这两款摩托车骑士的风格及满足他们对这两款车的情感。

此外,杜卡迪还推出强力的顾客关系管理(CRM)方案,把每次和顾客的互动,转化成促进他们的购买经验,加强他们对杜卡迪的认识与感觉,提升杜卡迪公司形象的机会。举例来说,该公司设立一个部落网站(WWW.ducati.com),以推销“杜卡迪世界”(Ducati World),提供相关资讯,推动各项活动。该公司是2004年欧洲、中东和非洲地区“加纳顾客关系管理卓越奖”(Gartner CRM Excellence Award)的三家获奖公司之一。

杜卡迪的策略非常成功,自1996年至2000年期间,该公司营收成长了20%,抢走本田摩托车2%的市场占有率,配件营收占总营收的比例,更从1%提高到16%。配件营收的成长是该公司成功起死回生的关键。

弹性

最硬挺的树木最容易折断,竹子或杨柳随风柔软摇摆,安然无恙。

——李小龙

武打明星李小龙鼓吹截拳道的优点胜过其他武术宗派,他认为,传统的武术宗派过于僵化、缺乏弹性,比较容易受挫,因为对手很容易就能预测到他们的招式。

李小龙一生都在热切地提倡创意、适应与弹性,《死亡游戏》一片对此做了最佳诠释。他在这部电影中指出,一支小树枝的速度与弹性,能胜过一根坚实棍棒的力道与坚硬。更广泛地说,上乘武术是借力使力:运用对手的质量与力量来反制对手。把这种弹性运用到国际竞争与市场变化中,也是小企业的制胜策略之一。

默隆尼VS.惠而普

20世纪90年代初期,西欧的白色家电(以空调、冰箱、洗衣机、微波炉为代表的家电)市场可说几乎饱和,产业整合已然展开,大型的国际化企业纷纷开始购并,例如家电巨头惠而普买下德国的宝内奇(Bauknecht)后,专注于提供性能优异、耐用的高档家电产品。

而意大利最成功的家电厂商之一默隆尼(Merloni),虽然规模和知名度远不如惠而普,但它坚持以平台式工厂生产低成本产品,并在制作的最后阶段,组装量身定制化的产品。在过去20年,默隆尼买下几个重要的欧洲品牌,包括法国的高档品牌休提斯(Scholtes)、英国的高档品牌热点(Hotpoint)和俄罗斯的中档品牌史帝诺(Stino)。

在大张旗鼓的收购行动后,默隆尼继续专注于低成本生产和快速递送,其方法是类似产品使用相同的零组件和结构。这使默隆尼量身定制产品的弹性更大,尤其是在产品的外观方面。此外,收购行动也使该公司达成更大的经济规模,能发展出各种家电可替换的零组件。

除了低成本生产和快速送货外,默隆尼的策略专注于以下三个主题

生产多种品牌,每种品牌有其独特定位。默隆尼把各国国内品牌留作该国国内市场的高端产品品牌,把其他品牌定位为有不同形象的泛欧洲品牌:印德喜(Indesit)定位为物超所值的品牌,阿里斯顿品牌(Ariston)则象征创新与精简雅致。

每种品牌的价位和渠道不同。默隆尼根据不同品牌定位和当地市场特性,来订定不同品牌的价格。

推出尖端技术作为行销工具。默隆尼在旗舰款式中纳入创新技术,其目的并不是要发展“杀手级产品”,而是要提高消费者心目中的品牌价值。例如该公司的WR@P数位技术,让人们能透过互联网以遥控方式来控制家电,使默隆尼得以推出远距诊断、远距协助等服务,也就是说你的家电可以自行呼叫维修服务。

默隆尼创意十足的弹性策略,使得该公司营收成长一倍,获利力提高为三倍,该公司成为欧洲家电市场的领先制造商。和各品牌在被收购前的市场总占有率相比,新的默隆尼在国际市场的占有率提高了4%。

(摘自《世界经理文摘》)

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