金融机构合规文化建设活动体会（全文）

下面是小编为大家整理的金融机构合规文化建设活动体会（全文）,供大家参考。

　建立合规文化 筑造金融强行

　古往今来，各代名家都以研习“琴棋书画〞为好，四者不仅修身 养性，而且还蕴含大智大慧。较其它三者而言，“棋〞局，立于竞争 之中，迫于客观之势，高深莫测，变化多端。然而万变之形，却始终 不离其中——“棋者，以正合其势，以权制其敌。故计定于内而势成 于外。〞这说的是，出奇制胜之道，乃于内有严密的把守，于外便有 了必胜的态势。

　当今之银行，也立于这样的“棋局〞之中：同业竞争日趋剧烈，谋求 开展迫在眉睫。这时在内部形成一种严密的把守，显得尤为重要。“合 规文化〞的引入与倡导，是提升银行品牌的需要，是提高银行经营管 理水平的需要，是建立银行长效开展机制的需要，更是银行提高经济 效益的需要。

　何谓“合规〞？“规〞乃“成例、标准、法那么〞之意，“合〞 乃“互相配合，协调一致〞之意，“合规〞就是做符合标准法那么的 事情。“没有规矩无以成方圆。〞合规既是一种行为标准，更是一种 文化，合规经营是银行存在与开展的根底，构建良好的银行合规文化， 有利于银行本身的良性开展，有利于整个金融市场的稳健运行，有利 于构建与谐的金融秩序。

　中国儒家思想，上下传承几千年，虽然历经岁月的滤糟取精，但其多 数文化精华仍被人们立为做人处世之典范，对中国人的价值标准、人 格形成起到了至关重要的作用，这也说明了“文化〞的力量是无穷的， 它是凝聚力与活力的源泉，更是“觉悟〞形成的良好土壤。“文化〞

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　的提升，必将带动“觉悟〞的提升！因此，建立“合规文化〞，倡导 “主动合规〞是构建合规体系的重要内容。

　在事物的的开展进程中，往往有局部人的理念无法与时俱进，在 “构建合规体系，建立合规文化〞的进程中，也不乏出现这样的的声 音：“全面合规将会阻碍某些业务的开展，势必降低银行经营效益， 很可能制约银行的开展〞。那么，终究要怎样理解“合规与开展〞的 关系呢？其实“合规〞与“开展〞相辅相成、相得益彰：“合规〞是 银行持续开展的保障，开展又不断为“合规〞提出新的课题。“合规〞 不代表墨守成规、不代表停滞不前，“合规〞的作用在于修正开展过 程中的不与谐因素，力争开展的安康与稳定。不同开展时期的“合 规〞，也必将有不同的内涵与意义！

　银行间的剧烈竞争，好比沙场对垒：两强相遇，勇者胜；两勇相 遇，智者胜。“智者〞永远是笑到最后、笑得最好的人。“智者〞之 “智〞，表达在有信念、有追求，有策略、有方法。他能正确把握“守〞 与“攻〞的时机，不逞“匹夫之勇〞，不伤“劳命之财〞，以退为进、 以守为攻、步步为营！这种“智〞，表达在银行的经营上就是：有合 规的信念，有开展的追求，正确把握业务开展中的“可为〞与“不可 为〞，在扩大效益的时候，“只向直中取，不向曲中求〞。如果信念 不齐、智谋不全而盲目上阵，很可能导致“丢盔弃甲〞、“溃不成军〞， 多年基业毁于一旦！银行的开展唯有符合规那么、稳中求健，才能取 得最终胜利；唯有实现“全面合规〞，才能促进“与谐开展〞！

　在建立合规文化的同时，我们不能不正视我行目前在合规文化建

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　立方面存在的问题：

　1.管理文化尚不成熟。一是管理权力与管理责任不对等，削弱了管理。

　在经营过程中，为了个人业绩，追求短期效益而放弃制度约束。二是 责任追究制度不健全，已形成了“业务经营硬指标，内控管理软约束〞 的普遍认识，无法起到威慑作用。三是管理传导不力。内部管理环节 多，链条长，传导渠道及力度缺乏，使执行效果层层衰减，尤其是基 层业务主管部门，作为制度执行的督办、协助层，是领导层与基层营 业网点的传递桥梁与纽带，但有些部门只是简单地充当“二传手〞的 角色，片面强调经营压力，淡化管理责任，形成执行“断层〞。

　2.执行文化未真正建立。实践证明，再多再好的制度不去执行，制度 也只能是一纸空文。导致执行文化缺失的重要原因之一是违规本钱较 低，内控制度就形成虚设，造成很多问题屡查屡犯、屡禁不止。

　“规〞的合格性。一是“部门制度〞造成管理边缘化现象突出；二是 规章制度的可操作性影响了执行力。一些专业部门不是出于全面控制 风险的目的有方案、有针对性地进展制度梳理，而是为了摆脱部门的 管理责任想出了许多“不准〞、“不要〞、“严禁〞之类的戒律，通过 打补丁式的制度限制员工的操作行为。三是新制度的出台缺乏流程控 制。由于没有以往的管理经历，在新业务的设计与制度建立中存在“拿 来主义〞与“摸着石头过河〞的现象，一些制度的出台也仅仅是为了 应付经营的需要而闭门造车。目前，尽管为加强合规制度建立而设立 了合规部门，但新制度出台也只停留在合规部门进展“会签〞的根底 上。

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　笔者认为，合规文化建立的现实途径选择主要有以下几点：

　1.制度建立应充分表达流程控制。一要建立“制度的制度〞。制度是 人们相互的约定，制度的制定过程要表达流程控制，没有可操作性与 流程控制的制度不能成为制度。要改变目前规章制度的制定模式，可 聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进展梳理，实现 员工手册化、标准化作业。二要防止制度的“破窗效应〞。根据政治 学家威尔逊与犯罪学家凯林提出的“破窗理论〞，当违规发生时，管 理者要及时在业务政策、行为手册与操作程序上进展适当的改良，以 防止任何类似违规事件像“破窗〞一样重复发生。通过定期测试等工 作，主动维护、强化事前预警与控制。进一步建立制度流程的后评价 制度，切实有效地落实问责制。

　2.流程再造应突出合规文化。在完成以客户为中心、以风险控制为主 线的业务与管理流程再造，逐步实现由“部门银行〞到“流程银行〞 的转变过程中，要不断强化以“合规文化〞为导向的内控体系建立。

　一是要对现有业务品种进展科学的分类。二是业务部门应打破原有的 部门界限，“以客户为中心，以市场为导向〞，对现有的操作规程进 展系统的梳理，在此根底上按业务品种制作“活页式〞?业务操作指 南?或?操作手册?，提供应不同层次的操作人员使用，并确保实用性 与可操作性。三是要在明确业务品种、梳理操作规程的根底上，明确 业务流程中的风险控制要点，对业务流程进展全面优化。要加快构建 全面风险管理体系，把信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险 等风险因素融入全面质量管理过程。

　

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