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中中小终端销售人员工作技能模型终端销售团队

时间:2022-03-12 09:56:25  浏览次数:

管理核心工具(二)

—重点环节有标准

有人开玩笑说,外资企业就像一个电动剃须刀,所有新人都把脑袋伸进去刮脸,进去时不一样,出来时都一样!员工行为标准化,执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在!

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练:魏庆

“理念到动作”营销培训创始人,主张“培训要把理念宣导落实到动作分解,让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起,12年销售实战经验,历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟,国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站:

上节主要内容回顾:

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具,总共讲了四个话题:

话题一:列举了目前终端销售团队的管理现状,提出了管理细节是表象,而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功,本是同宗”的管理观点。

话题二:案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三:列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法,说明“员工工作要固定”的意义。

话题四:告知大家这个原则的应用方法:员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人,但是基层执行力还能这么强?有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高,所以招来的员工素质高。因为团队素质高,所以执行力就好。你同意吗?

我不同意,作为国际企业的资深当事人,我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生,一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认,康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之,国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生,到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭,但是到了不同企业,表现咋就不一样呢?

外资企业基层团队的执行力从哪里来?

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛,和台籍长官吵架拍了桌子,拂袖而去,应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定,不管你过去是什么角色,来应聘的是什么职位,都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌,又去一线跟直销车实习3个月,当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训,培训什么——怎么贴海报,怎么撕海报!培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起,给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整,不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀,我当时满腔悲愤:老子本科毕业!老子一把年纪了!老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”!你让我练这个?转念一想,释然了,康师傅也是这个德行。你们去看看,康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地,本来大家信马由缰就过去了。不!康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线,上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入,下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年,我个人最深刻的体会是:内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足,更不是勤奋经营,实际上内资企业在这些方面都不差,关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化,什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等,将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑,我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了,手下团队多了,我越来越明白,标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候,可以对他们人性化管理,言传身教,然后给他们平台,让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候,最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事,最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量,而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能,必须军纪严明整齐划一,一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事,最简单的方法就是制定标准,告诉他们:“抬腿,往前伸,前脚尖离后脚尖45公分,脚跟离地15公分,往下踩!”

观点一:标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话:一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信,夹叙夹议,声情并茂:“妈妈,我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台,待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训,每天我们早上都跑操,然后列队上课我觉得这里的生活好充实,一切都是新鲜的,我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后,这孩子“不会说人话了”,被“宝洁”了,给妈妈写信是这样的内容:

“To:妈妈

From:儿子

Cc:爸爸

有关:我来宝洁三个月的生活汇报。

正文:

我来宝洁三个月,主要做了以下工作:1.;2.;3.;4.。

后面三个月我有以下计划:1.;2.;3.;4.。

祝商琪,儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张,但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说,外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀,一个大箱子里面刀片飞转,所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”,对!进去时候不一样,出来的时候都一样!标准化管理,让员工的行为都标准化了,执行效果自然就容易控制。

观点二:标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店?中国美食传天下,为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱?是因为他的鸡肉很好吃吗?不是!中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么?

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量,那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间?一年?不对!10年?错!

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员,郑重告诉大家,肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天!这么短时间的培训会不会太儿戏?不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗?那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序,叫做“七七七二二四拌粉步骤”:先把鸡肉在水桶里打湿,放进面粉缸,操作员对着墙上的图示开始拌粉:“前后搅拌七下,左右搅拌七下,再前后搅拌七下,然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下,哗哗抖两下,最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下,然后下锅!大家说这个动作你要学多长时间?5分钟就学会了吧!为什么肯德基可以7天培养一个技术权威?因为他把一切工序都傻瓜化标准化了!

员工行为标准化,执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样,这就是标准化的执行效果!

观点三:标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器,给人编程序。这有点压抑吧,会不会扼杀员工积极性和创造性?我刚开始也是这么想的,后来渐渐明白了,标准化和创新并不矛盾,还能互相促进。比如军队鼓励创新,你可以搞军事创新,写军事论文,还有创新奖,但是士兵操练的时候口令是“一二一”,连三都没有!通过标准行为的强化,让士兵们明白军人的天职是服从,然后面对枪林弹雨才能同进同退!

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新,对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品,员工往往比领导更清楚。但是得有规矩,这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话,如果你讲得有道理,公司采纳并修改指令、修改标准,领导会高看你一眼,员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前,员工必须遵守,否则当“杀无赦,斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理,标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控!标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控!鼓励创新,但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制,个体差异也可控!正是国际企业的这种标准化模式,让一群平凡的人,经过标准模式的打磨,统一行为模式和执行效果,最终可以组成不平凡的团队,做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准,而内资企业要么不吃这一套,任由大家八仙过海;要么学形不学神,标语满天飞,生搬硬套,弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱,草草收场。为什么外企喜欢标准化,内企不喜欢?其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深,但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样,国内民营企业虽频出“黑马”,屡创奇迹,但是大都不长命,不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手,来解救企业,可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么?因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理,是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业,面对今天“栽树”明天“拔树”的老板,很容易“死机”!

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道:“大哥你怎么那么厉害,进一个店人家就要两箱货!我怎么那么倒霉,进一个店人家就说‘滚’!您到底是怎么卖的?”老业务员如果回答:“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”,小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐,他们不说“悟”,他们说“终端标准化店内拜访八步骤”!这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑,大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实:

1.复杂问题简单化:让员工即学即用,立竿见影

要想推行标准化管理,要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微,其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化,固化成各种推销模型和拜访步骤,大家操练起来就简单易行。基层管理,永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”,要练几年才能用,而应该是红樱枪,拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化:把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化,方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化,接下来再把简单的问题标准化,让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点(比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期:规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家,每天铺多少家、终端陈列标准等等)。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理,“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了,主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果,而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理,可以及时纠偏,控制过程,避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化:前辈的经验沉淀,变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”?我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来,供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准,可以给后人启发,让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”,并在此基础上创新,才能避免重蹈覆辙,工作的效率才会高。

同理,“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验,真正看懂八步骤并照此行动,都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性,销售的大部分工作是重复的,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等,其实都有规律可循,其中的智慧经验都可做到相对标准化,所谓“销售变化太多,不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准:领导“摸石头”,群众“过河”

“摸着石头过河”的意思,是领导“摸石头”(给后来者做出标记、建立标准),然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状,在全国零零散散的就那么几个?就是因为大家都在“摸着石头过河”,“过了河”的市场是少数,而“掉进河里”的市场一大片。

所以,不管是老总还是城市经理,站在领导的角度,分析成功背后的道理,知道哪些成功有必然性,哪些成功是偶然的,总结成模式,用自己的专业视角加以规范、创新,固化为标准,然后再全面推广,放大优势,回避劣势,让优势变成壁垒,自己可以复制,别人不能复制,这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈,新的经验新的教训又会产生,所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题,终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结?谁来不断更新升级?谁来“摸石头”?当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进:从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础,不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下,哪个业务环节现在最重要、问题最多?召集业务骨干商讨其中的经验和技巧,再参考一点外企的培训资料,有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升,然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作,开始执行。稳定之后,再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”,进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”,最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始,几年下来,就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的,不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样,播种、浇水、施肥,渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上,一定适得其反,自讨苦吃。

本节回顾与下节预告:

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下:

其一,解读国际企业基层团队执行力的来源:标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二,分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本,同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三,强调了标准化管理推进落实的步骤:(1)复杂的问题简单化,即学即用;(2)简单的问题标准化,固定工作过程和路径,方便事中检核、事中管理;(3)标准制定科学性,传承前人经验;(4)明确领导摸石头群众过河,领导是标准制定维护的责任人;(5)标准化推进,要先模块,后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

(作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》)

(编辑:陈展 cz201011@sohu.com)

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等,而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中,使得平凡的团队做出了不平凡的事情。

标准化是做出来的,不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样,播种、浇水、施肥,由表及里,才能形成自己的标准化管理体系。

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