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某县国税局人力资源管理工作调研报告|人力资源调研报告

时间:2022-01-09 11:26:04  浏览次数:

某县国税局人力资源管理工

作调研报告

从定义上来讲盘活人力资源就是指:从效能角度出发,运用现代科学的管理理论,对现有的人力资源进行整合、调控、开发和利用,来实现组织的战略目标。那么,如何盘活基层国税人力资源呢?现结合XX县国税现状提出以下看法。

一、基本现状

(一)高年龄低级别。我县国税在职人员XXX人,平均年龄43岁,其中,35岁以上的XXX人,占在职人员XX.X%,队伍老化,征管力量渐渐断层,现已成为我县国税不可回避的现状。全县国税副主任科员以上的职务级别率仅为XX.X%,正科级1人,主任科员4人,副主任科员5人,副科级以5人,这些级别的人XX%的是即将退休的老干部,XX%的是县领导班子。

(二)高文凭低素质。随着干部学历教育力度不断加大,干部的文凭由低到高取得了明显的“量”的变化,截止目前,我县国税系统大专以上学历有XXX人,占在职人员的XX.X%.但在“质”上,整体文化程度呈较低状态,很难满足实际工作的需要,一是干部的政治理论水平和税收执法能力普遍偏低,部分干部不仅对简单的文字材料拿不下来,税收业务也不够精通,工作不能独挡一面;二是计算机应用技能不高,懂得会计电算化的人才微乎其

微,少数干部仍然不会操作微机;三是书本知识和实际操作能力

呈“两张皮”,有的干部谈起书本知识头头是道,工作战果不佳;四是具备财会知识的人员较少,多数干部不敢进企业,原因是不

懂账,谈账“色变”。

(三)高标准低激情。可以说,我县国税无论是《工作制度》还是《廉政制度》,无论是《工作要点》还是《考核办法》,不仅目标明确,而且标准较高,充分体现了国税领导班子对工作的定位,但在高标准的背后却存在一些低激情表现。一是工作质效不高,在履行工作职责上往往是点到、走到、说到为止,敷衍塞责

的工作态度较浓;二是部分干部工作没有紧迫感,主动性差,属

于分内的工作,领导不催不做,有的中层领导干部,平时对本股

室的工作不闻不问,工作进展怎么样?心里是一塌糊涂;三是少

数干部因工作态度消极、纪律涣散、行动滞缓、大局意识差,导

致工作衔接断档。

二、存在问题

(一)人员管理措施不硬。

1.约束机制不健全。由于缺乏一个与公务员法和廉政制度相

匹配的干部管理制度,使有岗不想上、有责不愿履的行为得不到

约束,“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的问题得不到解决,严重影响

了干部队伍的战斗力和进取心。

2.勾通机制缺位。人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重,其桥梁是沟通。税务一线的干部是各项工作的践者,哪项工作怎

么搞?哪个岗位用多少人?用什么样的人?他们最有发言权。而实际中,却缺乏这种勾通机制与干部进行思想勾通、集思广益,未从心灵上去挖掘干部内驱力,去听取干部的意见和建议,。

3.人岗配置不科学。人员配置尚未根据岗位的工作量大小确定,而是根据股(室)确定人数,部分行政股(室)按岗位工作职责,其工作量一般由1或2个人就可完成,而在人员编制上达3人以上,如此以来,不仅存在一定的闲置人员,还出现了“有人不用,用不顺手借人用”的怪现象,造成了人力资源浪费。

4.轮岗力度不大。因方方面面的原因,多年来,全县国税岗位人员交流面近30%,有的同志长期呆在特定岗位上,成了“包岗”干部,如此以来,呈现出个人依赖岗位、岗位依赖个人,从事业务工作的综合能力差,从事行政工作的不懂业务,长期管个体的管不了企业,长期管企业的还是管企业,业务能力差的得不到提高,工作能力强的知识得不到拓宽的局面。

(二)素质管理效果不达。

其一,培训方式单一,有些知识从书本中可以学到,有些知识需要从实践中得到,这就需要一个形式多样的培训方式,相互补充、周济才能达到一定培训效果,目前,我县国税的培训方式局限在两点上,一是考前培训,二是上级指示派员培训。忽视了岗前培训、跟班培训和回炉培训等方式。

其二,培训理念片面,不是从提高干部综合素质切入,把培训对象分为县局和基层两部分,把培训内容分为行政和业务两大

块分别进行培训。这种做啥培训啥,不做啥不培训啥的理念,结果呈现出:行政部门不懂得税收专用术语、不敢表达,业务部门政治理论水平低、不敢说话的局面。

其三,重形式轻实效,一是为了应对上级举办的能手、岗位等各项考试,采取拔尖的方法进行专训,没有把以考促学提升到提高全员素质的高度;二是重过程,轻实质,缺乏“回头看”理念,对学过的知识掌握得怎么样?尚未对干部进行评估;三是师资机制不到位,主要是没有组建自己的师资队伍,每次培训都是临时确定辅导人员,因备课等准备不足,导致培训效果不佳。

(三)激情管理动力不足。目前,基层国税干部工作激情滑坡的原因体现在两个方面。

一方面,政治待遇不足。《公务员法》明确领导职务层次,从乡科级副职至国家级正职共XXX个级别。非领导职务,从办事员到巡视员共8个级别。而我局XX%干部工作了几十年还停留在“科员”级别上。纵向看,国税机关是国家垂直单位,晋级权限在上级,上级国税机关工作人员起点高,工作一两年就可晋升为副科级或副主任科员级,而基层人员起点低,无论怎样地敬业,还是一个风尘小吏。横向看,基层行政单位的晋级权限在县政府,工龄十几年的行政干部基本都是乡科级副职以上的级别。同为公务员,同在一线工作,基层国税却没有同样政治待遇,结果导致了基层国税干部“壮志未酬心先死”。

另一方面,经济待遇不足。谁都知道,有的基层国税干部削

尖脑袋往经济发达的地区跳转或内退下海,原因是基层国税的经

济待遇不能满足眼前的生活需要。特别是贫困地区基层国税机关,核拨的人头经经费标准较低,减去车辆费、房屋维修费、办公费

等合理的费用后,仅能维持干部的基本工资,拿什么来激励干部。看看身边的物价涨幅,两年前,我县房产每平米售价XXX元,现

在每平方涨到2XXX元,干部不吃不喝每月工资只能购到0.7平米

的房产,还要养家糊口。“日啖荔枝三百颗,不辞长作岭南人”,如果有一个适当的经济待遇,基层国税人员会工作不安心吗?

三、盘活措施

(一)更新理念,盘活脑筋。

1.树立“以人为本”的理念。“淮南柑橘,淮北苦枳”,我

们常以此形容环境对人发展的重要性,尽管人员老化是当前基层

国税人力资源的现状,但这些人员的工作阅历长,工作经验丰富,努力创造机会,做到人尽其才,才尽其用,激发他们的激情,发

挥他们的潜能;

2.树立“放下包袱,开动机器”理念。首先,领导者要从精

神上解除负担,克制消极态度,让思想上的压力变为动力,带好

基层国税这支队伍。其次,从公务员的角度做好干部政治思想工作,领导者面对的是一个个鲜活的、具有主观能动性的人,可以

促进他们工作,不可能处处代替他们工作,要采取有效的方法,

引导他们树立公仆意识,使他们从灵深处觉悟到自己的税收天职。

其三,建立健全办实事机制,积极向上级争取晋级指标,让干部

在政治待遇上有盼头,工作有劲头。同时,积极向上建议,缩小

发达与落后地区经济待遇差别,实行“城乡统筹、无差别”的经

济待遇,让基层人员感受到“跳转”的非必要性,使基层一线真

正的成为税收建功立业的主战场和重要舞台;

3.树立“权变”用人理念。所权变管理就是管理取决于所处

环境状况,根据环境不同,不断变换用人措施。基层国税工作要

面对四大群体,一是纳税人,二是上级机关,三是当地政府,四

是各平行职能部门。这就需要根据不同的群体选人用人,特别是

在中层领导干部选拔任用上,条件和素质要有针对性。稽查部门

和税源管理部门必须选拔业务素质高,懂得财会,执法能力强,

廉政建设过硬的干部领队;办税服务部门必须选拔服务态度好,

微机操作熟练,懂得业务操作流程,会审核纳税申报表的干部领队;各行政部门和业务部门应当选拔较高的写作能力,组织能力、协调能力,有一定的社会关系和敬业精神强的干部领队。同时,

实行动态管理,根据群体环境变化和能力变化,及时调整中层领

导干部。

(二)定期评估,盘活知识。其一,建立素质评估机制,定期结合学习内容和干部的工作成果进行“对等”分析,评估干部的

业务知识与实践效率的差距,对业务不够牢固,工作效率低的人员,通过“回炉”的方式进行再培训。其二,找准途径,完善人

才管理。在人才问题上,最紧缺的是专业对路人才,现实中,基

层税务队伍真正需要的是一大批懂得财会知识的干部,而在进口上,招聘税务公务员尚未设置专业对口的条件。对此,根据基层

国税人力资源现状,通过“稳住现有的、引进急需的、培养顶尖的、发掘潜在的、补充后续的”的方式,开展素质人才目标管理。其三,进一步完善培训机制,一是科学灵活地确定培训时间,开

展岗前培训,为干部开展工作打好坚实的业务基础;二是对新出

台的税收政策,及时组织干部进行即时培训,确保新政策得到及

时落实;三是实行“不分科”培训,不分行政和业务部门,实行

全员参训,提高综合素质;四是建立自己的师资队伍,通过挖掘

内部人才,分类选拔业务素质高,表达能力强的干部,作为培训

辅导人员;五是实行多样化的培训方式,从“高人引路”、“名

师指点”切入,通过全员普训、骨干轮训、尖子深训,尖子带骨干、骨干带群体,以考促学的方法,培养出群峰连绵、具有战斗

力的人才队伍。

(三)动态管理,盘活岗位。第一,因事设岗。由于各项工作性质不同,业务量大小不同,因此,在岗位设置上,从追求工作

效能切入,根据工作性质确定工作职责,根据工作职责的多少和

业务量的大小确定岗位,做好一岗多事的文章,重点是要均衡岗

位的工作量,确保人人有事做、事够做、做得完、能做好,让干

部感到不同的岗位,是相同的工作量。禁忌一事一岗、因人设岗,避免出现无事做或做事无激情的现象。第二,因岗用人。因岗用

人并不是每一岗位一对一的安排对路人才,提倡大胆用人、人人

都能用的意识,“一根木棒,用来打人它就是凶器,用来抬石头

它就是工具,放在加工厂里它就是材料”,关键是看怎么用?同时,要注重优化组合,同一岗位使用各种类型、不同层次业务水

平的人才,做到人岗相济,提升干部综合业务能力。禁忌随意采

取“竞争上岗”,不是定编减员时期,最好不用此方法,否则,

会造成不稳定局面。第三,定期轮岗。“流水不腐,户枢不蠹。”轮岗也是一样,一方面,在廉政建设上,可以遏制不廉行为。另

一方面,可以发现干部个体能力差异,及时调整岗位,提高工作

效率。

(四)机制激励,盘活激情。

激励,不仅是挖掘人力资源潜力、提高人力资源质量的一剂

良方,也是调动人力资源的积极性、主动性和创造性重要措施。

1.建立科学的考核机制。明确专门考核机构,根据各岗位工

作职责制定切实可行的考核办法和操作性强的考核指标,实行

“百分制”计分方法考核干部的能级和绩效。能级激励,禁忌事

前进行,如果年初主观的确定一类人员能级为高等,另一类人员

能级为低等,将导致低能级的因心里不平衡消极怠工,把工作推

积到高能级人员的身上,会出现“等、靠、停”的工作局面。

2.建立稳健的奖励制度。奖励不同于考核,考核是将绩效工

资或工作性奖金与工作效率挂钩,按照比例分配,多劳多得,人

人都有,相当于企业的计件工资形式;奖励是对工作表现突出、

有显著工作业绩或突出事迹的人员或集体给予一定荣誉及物质利

益的鼓励。基层国税奖励制度,应在坚持“物质刺激和精神鼓励”相结合的基础上,可设立“四方面”的奖励,即:先进个人奖,

先进单位奖,突出贡献奖,业务能手奖。同时,在奖励制度上要

有严格的评选程序,防止“三方面”的倾向,一是在评选方式上

防止“轮流坐庄”的倾向;二是在选人用人上防止第一印象优先,爱屋及乌或“厌恶和尚、恨及袈裟”的倾向;三是防止领导“一

言堂”,不屑制度,随意设奖的倾向。

3.建立有效的惩处制度。破窗理论告诉我们:一幢房子如果

窗户破了没人去修补,隔不久,其它的窗户也会莫名其妙的被人

打破;一个很干净的地方,人们不好意思丢垃圾,一旦有垃圾出现,人们就会毫不觉羞愧的去抛。毋庸置疑,如果因忽视一个细

小的问题而造成的无序状态,会使更多的人受到暗示或纵容,从

而影响整个大局。对此,鉴于目前基层国税影响工作激情的因素,以《公务员法》明确的“惩戒”内容为依据,结合基层国税现状,制定出《基层国税机关工作纪律惩处制度》,通过公示、通报、本位约束和按照公务员法处理等方式,遏制消极工作纪律和不良的

工作行为。

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